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A safra bate recorde. A logística, não
O Brasil deve fechar o ciclo 2025/26 com 361,7 milhões de toneladas de grãos. Tirar essa produção da fazenda custa cada vez mais caro – e boa parte do problema não está no asfalto, está na sala de reunião.
Por MÁRIO PINHO*
10/11/2026 às 09:45
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Em janeiro, levar uma tonelada de soja de Mato Grosso até Miritituba custava R$ 260. Duas semanas depois, com os arredores do porto congestionados, a mesma rota era negociada a R$ 330 — 27% a mais. Mesma carga, mesma estrada, mesmo caminhão. O que mudou foi o calendário, e o fato de que todo mundo decidiu escoar ao mesmo tempo. Em fevereiro, segundo a Conab, os fretes subiram de 5% a 15% no país. Todo ano é assim — e todo ano o setor trata como surpresa.
Seis donos, e ninguém dono do todo
O grão percorre seis estágios até virar receita: lavoura, recebimento, armazenagem, transbordo, corredor de exportação e porto. Cada um tem dono, sistema e indicador diferentes. O produtor mede saca colhida; a transportadora, viagem faturada; o armazém, tonelada movimentada; o terminal, prancha embarcada. Ninguém mede a coisa inteira — e é nas juntas entre um elo e outro que o dinheiro desaparece.
A conta aparece no agregado: o custo logístico brasileiro consome 15,5% do PIB, contra 10,4% em 2014, segundo o ILOS. Cinco pontos percentuais do PIB em uma década, e não foi por falta de aviso.
O gargalo físico é conhecido. O Brasil tem capacidade estática para guardar 61,7% do que colhe; em Mato Grosso são 50,5%, no Matopiba, 44,1%. E o buraco aumenta: a produção cresceu 2,6% no último levantamento, a armazenagem, 1,1%. Quem não tem silo vende na colheita, quando o preço é o pior do ano, e usa o caminhão como armazém improvisado.
O elo tático que ninguém ocupa
O que a maioria chama de planejamento logístico é, na verdade, programação. Programação é decidir quais caminhões saem amanhã. Planejamento é decidir, em setembro, quanta capacidade a empresa terá em março. Quem planeja compra capacidade na entressafra, com o mercado frouxo. Quem programa compra no pico, junto com todo mundo.
São três horizontes. O estratégico, de 12 a 36 meses, passa pelo conselho porque envolve capital. O operacional, de 1 a 30 dias, toda empresa faz bem. O tático, de 3 a 12 meses — quanto contratar de frete no ano, qual o mix entre spot e contrato — é o elo perdido. E é exatamente onde mora a margem.
O que falta não é sofisticado nem exige software caro: um plano de escoamento anual, revisado todo mês, amarrando produção, capacidade de armazenagem, contratos de frete e janelas portuárias. Cabe em duas horas de reunião mensal. Falta disciplina, não ferramenta.
O que a operação sabe e não registra
Pergunte a um gerente quantas viagens a frota fez no mês passado e ele responde na hora. Pergunte quantas horas o caminhão ficou parado em fila, e o que causou cada parada. O silêncio costuma ser longo.
Essa é a diferença entre registro contábil e registro gerencial. A maioria registra bem o que precisa para faturar e mal o que precisaria para gerir: tempo de fila com motivo, quilômetro vazio, ocupação real do veículo, consumo por motorista, causa da parada, vida do pneu por posição. Quase tudo já está em telemetria, balança, portaria ou ordem de serviço — solto, sem virar decisão.
Em um recente trabalho, a conta apareceu inteira. O caminhão de grãos passava, em média ponderada, 19 horas dentro do complexo — enquanto o fluxo operacional redesenhado soma 2h20 de atividade real. O transbordo tinha meta de R$ 3,00 por saca e a operação cabia em R$ 2,70: R$ 0,30 sobre 56,5 milhões de sacas. E a frota própria rodava a R$ 79 por tonelada enquanto o terceiro cobrava R$ 121 — com a frota ociosa parte do tempo. Nenhuma dessas frentes pedia caminhão novo ou silo novo. Pediam medir, sequenciar a chegada ao pátio e decidir carga a carga quem leva o quê. Somadas, apontaram R$ 27,5 milhões de redução potencial, em cenário conservador.
Os dois maiores custos do frotista ilustram o ponto. O diesel pesa 35% do custo operacional: a empresa não controla o preço da bomba, mas controla o consumo — diferenças de 15% a 20% entre motoristas da mesma frota, no mesmo veículo e na mesma rota, são comuns e raramente medidas. Trocar a compra pulverizada por contrato de fornecimento com volume definido já reduziu em 10% o custo de combustível de uma operação. O pneu é comprado por preço quando deveria ser gerido por custo por quilômetro: um de R$ 1.200 que roda 60 mil km custa R$ 0,02 o quilômetro; um de R$ 900 que roda 30 mil custa R$ 0,03. O mais barato na nota sai 50% mais caro na estrada. Tratar o pneu como ativo, com critério de retirada e controle por posição, derrubou esse custo em cerca de 20%.
Um atalho prático: comece registrando motivo. Motivo da parada, da fila, do atraso, da avaria. Um campo de motivo bem preenchido, com lista fechada e revisão semanal, produz mais gestão em noventa dias do que a maioria dos projetos de BI produz em um ano.
O gestor, e a segunda-feira
O gestor logístico do agro é, em geral, o profissional que cresceu na operação, conhece a estrada e resolve problema com um telefonema. É qualidade real — que virou o teto da função. O dia dele é definido pelo que quebrou, e a organização premia quem apaga incêndio sem cobrar a prevenção que o teria evitado. Os painéis medem volume, não desempenho.
Isso não é falha de caráter. É consequência de como a função foi desenhada: cobra-se resultado diário de um cargo que precisaria entregar resultado anual. Mudar depende da diretoria, não do gestor.
Dá para começar na segunda-feira, dentro do orçamento atual. Escolha cinco indicadores e só cinco — custo por tonelada, disponibilidade de frota, quilômetro vazio, aderência à janela e custo por quilômetro de pneu — e publique toda semana. Torne obrigatório o campo de motivo. Construa o plano tático de escoamento. E coloque alguém dedicado a planejamento: se a empresa não comporta um cargo, comporta metade de um, mas o horizonte precisa ter dono.
A infraestrutura pública vai melhorar devagar, como sempre melhorou. A parte da conta que depende de gestão está inteira nas mãos das empresas, hoje. O gargalo mais caro do agro brasileiro não fica em Miritituba nem em Paranaguá. Fica na diferença entre o que a operação sabe e o que ela registra.
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Os resultados citados foram apurados em projetos distintos, em operações e períodos específicos. Não representam média setorial nem promessa de desempenho. Os valores identificados em diagnóstico são potenciais mapeados, não resultados realizados.
